看你们的项目；

就我做过的几个端游项目来说?

策划6人，程序8人，美术15-30人，具体看你们做的是2D项目还是3D项目.这是一般配置；

如果追求质量的话?

策划可以提高到10人，将具体需求专人设计!

程序可以提高到15人，划分出引擎组，通过完善引擎来为游戏提升品质。

美术视情况可以除开固定人员外再采取外包；

总监，项目经理,,销售，执行，财务，人事。

分管事物有时好象IT分裂成了两个敌对的阵营。

一边是致力于稳定性的基础架构工程师，他们要保护自己的环境!

另一边是开发者，他们经常努力去发现独特的、更棒的方法来达到他们的目标;

这两个阵营之间的斗争是如此的激烈，以至于连最忙碌的经理都开始注意到这点。

一个失败的项目我参加的第一个大项目是帮助一个学校把一个基本财务信息系统从一个平台移到另一个平台上！

我作为基础架构小组的解决问题专家以及配置专家!

这个应用很陈旧，开发团队还面临着升级它，以符合该学校目前以及将来的需求的挑战。

事情的开始很正常!

我们架起了自己的服务器，配置路由器，并在搭建IP子网络中找到了乐趣。

当基础架构团队忙于进行稳定性测试的时候，开发者们却退到他们满是灰尘的房间和黑暗的角落里去。

他们在深夜工作；

该项目进行了一个月以后，这两个团队除了在我们每周的例会之外，就已经不说话了?

进行了两个月的时候，这些周例会也开始变味了!

基础架构团队进行最后的配置并完成了基本的稳定性测试。

开发团队每周到我们这来，带来新的变化，补丁和他们想放在服务器上的程序?

双方的脾气都开始爆发。

从我们的角度看，我们不理解为什么开发者们不能接受我们为他们测试的，所有的伟大的事情。

对于他们来说，这些开发者不能理解我们为什么如此顽固。

他们只是想要帮助客户。

一天下午，事情发展到了顶端；

一个开发者走进测试实验室，在桌上放了一个软件，并宣布要我们在当天安装并测试这个软件?

我告诉他我们要在别的时间来进行这件事--也许是下个月的某个时候，我有我的方法。

他很不高兴。

事情从那个时候开始就有些失去控制了。

我们面对面地站着，向对方大声嚷嚷;

我们的客户协调人刚巧在我们两个扭打在一起的时候走进这个房间。

他关上门出去了？

两个小时以后，那个开发者和我都被踢出了那个项目;

但是，在我们走了以后，那个项目里的两个团队之间的情况没有任何改善？

事实上，情况越来越糟，最后导致了整个项目的失败?

发生了什么。

除了我自己的不够职业的行为，这个项目还受到一个根本问题的困扰。

基础架构和开发者这两个团队之间的关系制造了大量的紧张气氛。

我的大声嚷嚷和那个开发者的失态只是表象，而不是问题的实质!

辨认出并理解这个问题成了我在等待下一个新项目的时候关注的焦点；

在回顾了我们从事的工作类型之后，我认识到基础架构和开发对于世界持有相矛盾的看法！

这种矛盾不可避免地导致了两个团队之间的战争对一般企业来说，知识管理项目团队建议包括：首席知识官或知识管理项目负责人，知识管理主管，知识管理专员，研发项目经理（如果采用外购软件则不需要此角色），除了上述成员角色以外，最好设有推动与评估两个小组？

各成员的职责分述如下：首席知识官或知识管理项目负责人，担负整体知识管理推动的成败责任。

其职责包括规划与导入最有效可行的知识管理架构，并提供组织最新、最准确的知识来源作为管理层决策依据。

知识管理主管，负责执行并实施知识管理导入项目的灵魂人物，其职责为进行知识分类、筛选组织知识来源;

并建立查询和分享组织内外部知识的管道，以及知识分享的绩效考核制度等。

知识管理专员，负责执行组织的知识管理制度，建设知识管理系统，建设知识管理分享文化，联络内外部专家，组织员工分享专业知识的活动，进行知识营销等！

研发项目经理，主要负责评估与建置组织知识管理系统平台，并规划组织知识与文件分享的权限设定技术，和制定网络平台安全管控机制等；

知识管理推动小组，初期需扮演积极推动的角色。

一旦组织的知识管理顺利运作后，推动小组可转型为“知识管理效益评估小组”，评估执行成效。

评估小组也可以另行成立。

一、怎样挑选优秀的项目经理 衡量一个人才的是否优秀，不同人有不同的看法。

现在比较流行的两大标准是：智商和情商（呵呵，真是在商言商）;

 智商，很好理解。

这是看这个人是否聪明;

微软公司在选择经理人员时，总是把他们的技术知识和运用技术去赚钱的能力放在首位;

程序经理一般就是程序员队伍中最聪明的那个家伙；

比尔·盖茨在1996年出版的一本名为Cusumano的书中曾这样描述聪明人：聪明人一定反应敏捷，善于接受新事物？

他能迅速进入一个新领域，给你一个头头是道的解释;

他提出的问题往往一针见血、击中要害。

他能及时掌握所学知识，并且博闻强记，他能把本来认为互不相干的领域联系在一起使问题得到解决；

他富有创新精神与合作精神…… 情商这玩意儿说来话就长了。

这些年，我也懒得去翻一些管理方面的论著，不知道专家们对情商一词作何解释?

在我出道之前，曾在一个国家事业单位呆过！

我的上级领导是一个出了名的好好先生，极会左右逢缘，工作也踏踏实实，从不随地大小便。

只是业务水平不怎么样，跟着他两年，没看他干出过什么特别的成绩!

当然，也没看见他犯过什么错误。

此君官运享通，在阿呆离开时已经当上了副院长。

阿呆非常纳闷，一日，酒醉，问其故。

答曰：“竖子，尔何糊涂至此?

岂不知当今世上最重EQ乎。

“言罢伏桌而睡；

阿呆听后还是不解，又不好意思再问，便无聊地拿着酒瓶在桌子边滚来滚去，忽见酒瓶上“小糊涂仙”四字，顿时恍然大悟：情商，酒也。

 上面只是一则半真半假的笑话。

不过，今人对情商的迷信也确实太厉害了?

阿呆接触过不少公司的管理人员，十有八九开口必谈情商。

情商重要吗;

当然重要?

一个优秀的人才不光要有才，还得要有德，同时又要为人随和，接物待人，知得大体！

但从用人的角度来讲，也用不着责全求备，墨守成规。

要知道金无赤金，人无完人!

更何况大凡聪明之人，多一身傲骨。

若未得明主，平生学无处施展；

宝刀虽利，不动文士之心。

骏马虽良，不中农夫之用。

英雄虽有掀天揭地手段!

无人识他、重他，还要奚落他。

又怎能让他心平气和，屈首低眉?

故伏龙呤梁父，雏凤醉耒阳,周处害乡邻。

伯乐选千里马，必先看病者异者，老人家这样做不是没有道理的。

虽为千里驹而不能挟风雷以纵横沙疆，虽为利锥而不能置于囊中以求破绽锋芒。

惜哀鸿而遍于诸史,阿呆后子昂而独怆然而涕下；

 一个合格的项目经理应该具备哪些素质呢。

 阿呆认为：项目经理首先要懂管理?

管理是一门重要的学问。

管理者不仅要懂得管理这门学科，还要熟悉自己直接下属所从事的工作！

好象现在又流行起“外行管理”了?

即所谓的外行管理内行!

阿呆对此理解为，管理者首先得懂管理，有管理方面的知识积累。

但也不能说他就可以完全不懂业务了。

要是他不懂得直接下属所从事的工作，任他拿多少个管理学博士，出版过多少管理方面的论著，都是瞎搬。

我觉得要想搞管理，还是得多看些管理方面的论著?

我听过不少人说，现在管理方面的书太多了，理论太多了，学了没啥子用，实际都用不上？

真是这样吗!

阿呆认为，不尽然。

阿呆学电脑很有体会。

阿呆在学新一门新软件，或者学一门新程序设计语言之前，是很少去啃大本本的;

只是随便找几个网友问问！

但当学到一定程度之后，再回过头去读书本，阿呆觉得大有斩获，很多地方都是茅塞顿开，心胸透亮!

学管理一样，有的手只可观其大略，但有的书必须看懂，理会得人家的高明之处。

不能象许世友看红楼梦，只为看书而看书;

考试大编辑整理其次要头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面？

  现在IT技术发展非常快，常常是一袋烟的功夫，一项新技术就出来。

多运用一项成熟的新技术就意味着节约大量的人力物力!

要是项目经理是一个程咬金式的人员，来来去去就那三板斧。

得，在这样的人领导下开发出来的产品，你忙着去为客户更新换代吧?

 再者，项目经理必须技术精湛，足以服众;

外行管理内行，对做大官的来说，还行得通，人家有条件配一个精通业务的副手！

项目经理不过一区区小职，他面对的是最直接的技术问题；

 当项目遇到困难时，需要项目经理能正确而迅速地做出确定。

能充分利用各种渠道和方法来解决问题。

要是作为项目经理，一旦遇到难题就一筹莫展，眼等着下面的人来为你解决?

完了，你还是悠着点吧，今后谁能服你。

又有谁能听你的呢！

 第四，作为项目经理，他还要能跟踪任务，有很好地日程观念;

别干什么事，都要对老板说我这活还需顺延多少多少时间!

一招鲜，走遍天，要是竞争对手先把同类的产品开发出来了，市场份额也就被人抢得差不多了，产品也过了最高利润点；

做项目开发的要做到按时完成或者提前完成，很不容易？

这里面有诸多因素。

有雇主的原因，有项目经理的原因，也还有团队的缘因。

关键还是在于项目经理没做好前期的三项调查工作（具体见阿呆前期写的《软件开发中的项目管理》以及《如何控制项目的开发进度》）?

 第五，项目经理还应该善于协调，并且具有良好的沟通技巧;

 二、 项目人力资源管理 一个开发团体，小至两人，多则不知几何。

除了项目经理外，可能还有系统分析员、程序员、数据库管理人员、文档开发人员等。

但再少不能少了测试人员？

 项目管理中的人力资源管理，主要包括对团队所有成员的监督、培植和激励？

 监督 主要根据预先制定的日程安排和进度表，核对所有成员的开发进度。

如果项目大，参于人员众多，进度则订细些?

反之，进度订个大略就行了。

 培植 很重要！

你领一帮人干活！

你得能教人家点东西。

或者帮助人家学点东西。

要是人家跟你干，什么也学不到，甚至连学的机会也没有!

人家能长久地跟你吗!

除非是那种碌碌无为没有什么抱负的人。

  激励 1966年，凯司西部大学心理系主任匹兹伯格在一份1685名雇员参与的调查研究中，他分析了影响生产力的因素;

那时流行的观点认为工作成果主要取决于更高的工资、更多的监督，以及更吸引人的工作环境，根据匹兹伯格的研究，这些因素如果不满足会产生不满意的情形。

但是如果满足了也不能激励员工更卖力地工作，匹兹伯诺发现人们工作的主要激励因素来自于个人成绩表现以及由些获得的认可度，匹兹伯诺总结出激励因素包括工作成就，认可度、工作本身、责任、晋升和发展；

我曾遇到过这样一个老板，常常开口就是对研发人员烦;

结果你烦我烦大家都很烦，士气低落，万马齐黯。

背地里不知挨了多少人埋怨。

试想要是有人老对你说，我很烦你！

你会喜欢他吗？

大胆提拨或向上级主管推荐可造之才，是项目经理之一大责；

因为项目经理最了解自己手下人的能力，最了解他们的耿性。

我记得曾经有一位管理先辈说过：一个经理要是一年之内没有向公司人力资源部推荐过任何自已的下级，那么他就不是一个称职的经理!

 三、 团队的沟通 一个IT项目需要进行大量的沟通协调；

不光是跟团体内部成员，有时还要跟其它关人员？

所以说，一个项目的成功是否，上级领导的支持度占了很大的权重。

在本文中，阿呆仅谈谈团体内部成员之间的沟通！

 通常一个团队组成人员越多，沟通也就越复杂。

除了有更多的个人沟通偏好外，还有更多的沟通渠道？

我记得有一本书，书名我忘了，上面曾列有这么一个公式！

 沟通渠道的数目=N（N-1）/2 公式里的N是指团队中的成员人数?

比方说吧，要是这个团体只有2人，那么沟通渠道就只有一条！

要是3人，则有3条，要是10人呢，则有45条?

 呵呵，其实算这玩意儿也没有什么意思，只当作个游戏？

我们接着谈沟通；

  人家问我作老师有什么好处!

我告诉他：作老师的时候，我学会了怎么样把事情考虑得更全面；

 作老师，你面对的是几十个甚至于几百个学生（我曾教过一个二百多人的班）!

你面对的是几十个甚至几百个脑袋。

每个脑袋里面装的东西不一样，同一个问题，可能会有不同的理解，同一个方程，可能会有不同的算法，通常还会包含不同的错误;

我读了两年的代码，找了两年的错误;

当时非常郁闷，非常难受。

现在回想起来，那两年，其实是我收获最大的两年，我从那么多的学生那儿学到了那么多的思维方式！

要不，阿呆比现在还不知要呆多少倍呢。

  不要怕与他人沟通。

不论是高手还是菜鸟，他们都会对你有所帮助。

很多灵感都来自他人的只言片语。

 沟通通常有口头沟通，会议沟通，电话沟通，邮件沟通这几种形式。

 我不喜欢邮件沟通，只是把它当作其它沟通的一种辅助形式；

邮件内容也非常简短。

除非你发给对方的是笑话之类的消遣式的东西，否则没有多少人会反把你的长篇大论仔仔细细地看完的;

很多重要的信息往往被接收者疏忽了；

要是实在太长了的话，最好把你需要重点表达的内容用不同的颜色不同的字体显出来。

 电话沟通也不是特别好！

特别是几张办公桌共一台电话机的。

阿呆就是这样的!

身边的电话机老响，老有人打电话过来找张三李四的。

不厌其烦。

阿呆工作时又是极不喜被人打扰的。

后来好不容易从烟钱中省出一副耳机，谁知公司又说上班时间不能戴耳机。

真不知道这年头做人怎么就这么难啊。

可见做管理，也不能光坐在办公桌前照本宣科，光想着怎么罚人，闷着头写什么三大纪律八项注意之类的破玩意儿。

还是把心思主要放到怎么为员工谋福利改善大家工作环境上吧！

阿呆认为，衡量一个公司的管理者的水平，不能看他处罚了多少人，关键要看奖励了多少人？

考试大收集整理会议沟通的效果真不错。

不过开会之前，会议发起人最好能把会议的主题、需要讨论哪些问题、需要达到什么样的效果等预先通过邮件的方式传给所有参会者。

让大家有思想准备，这样讨论起来才更有针对性！

搞研发都有这样的体会，工作一旦忙起来，就什么都忘了，当需要开会讨论某个具体问题时，又有些好多东西想不起来了？

所以，要是会议的专业性比较强的话，会议通知写得越详尽越好。

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